Daha İyi İşlerin Üç Adımı

Bugünün iş dünyasında kurumların sürdürülebilir başarısı yalnızca güçlü stratejiler, efektif süreçler veya yenilikçi ürünlere bağlı değil. Kurumların rekabet avantajı yaratabilmesi, sahip oldukları insan kaynağı, bilgi birikimi, kurumsal yetkinlikler ve bunları değer üretecek şekilde kullanabilme kapasitesiyle yakından ilişkilidir (Barney, 1991; Jiang, Lepak, Hu & Baer, 2012). Artık değişen dinamiklerle birlikte kurumların uzun vadeli performansını çalışanlarını ne kadar anladıkları, destekledikleri ve gelişimlerine ne ölçüde eşlik ettikleri açıklıyor. Daha iyi işler de tam da bu üç temel uygulama alanında aksiyonlar alarak her kurum için kritik olan müşteri deneyimi, işveren markası ve insan sermayesinin gelişimini desteklemekte.

Birinci Adım: Çalışanı Anlayan Uygulamalar

Kurumlar için çalışanların ne yaşadığını, hangi noktalarda zorlandığını veya neleri değerli bulduğunu bilmeden doğru aksiyon almak pek mümkün değil. Bu nedenle çalışanı anlayan uygulamalar, varsayımların ötesine geçip çalışanlarla veriyle temas kurulmasına odaklandığı için daha iyi işlerin ilk adımını oluşturuyor.

Bu ilk adımda yalnızca “çalışanlar memnun mu?” sorusuna yanıt vermek değil, memnuniyeti artıran veya azaltan temas noktalarına odaklanabilmek gerekiyor. Bu noktada çalışan memnuniyet anketleriyle başlayıp zaman içerisinde odak grup görüşmeleri, çalıştaylar ve çalışan deneyimi analizlerine kadar uzanan bir gelişimden bahsediyoruz aslında. Yani çalışanı anlamak, tek seferlik bir ölçümden çok, kurumun çalışanıyla düzenli kurduğu bir temas şeklidir.

Bu doğrultuda kurumlar çalışanlarını anlayabilmek için:

• Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı araştırmaları yapabilir. Böylece çalışanların kuruma, yöneticilerine, ekiplerine, iş yüklerine, gelişim fırsatlarına ve çalışma koşullarına dair algıları daha net görülebilir.

• Odak grup görüşmeleri ve çalışan çalıştayları düzenleyebilir. Sayısal verilerle görülen sonuçların arkasındaki nedenler bu görüşmelerle daha iyi anlaşılabilir.

• Çalışan deneyimi yolculuğu haritaları oluşturabilir. İşe alımdan oryantasyona, gelişim süreçlerinden ayrılma deneyimine kadar çalışanın kurumla temas ettiği kritik noktalar görünür hale getirilebilir.

• Ekipler arası etkileşim analizleri yapılabilir ve bu sayede birçok kurumda bireysel memnuniyetsizlikler ötesinde çalışan deneyimini zorlaştıran departmanlar arası iletişim kopuklukları, belirsiz sorumluluk alanları veya iş akışındaki tıkanmaları anlamlandırılabilir.

  
  

Kurumlar çalışanlarını daha iyi anladıkça, çalışan deneyimini iyileştirecek daha isabetli kararlar alacaktır. Duyulanların ötesine geçilip aksiyon alınmaya başlandığında çalışanlar kendilerinin dikkate alındıklarını ve önemsendiklerini görebilecektir. Bu da doğrudan çalışan memnuniyetine yansıyacaktır. Memnuniyet ise özellikle müşteriyle temas eden rollerde hizmet kalitesine, çözüm odaklılığa ve müşteriyle kurulan ilişkinin niteliğine yansımaktadır (Brown & Lam, 2008; (Krekel, Ward & De Neve, 2019). Özellikle müşteri kazanım maliyetlerinin arttığı bu dönemde çalışanlar üzerinden müşteri memnuniyeti, tavsiye etme ve daha yüksek harcama eğilimlerinde artış katedebilmek her firma için büyük bir başarı olacaktır (Mittal et al., 2023).

Bu nedenle çalışanı anlamak, yalnızca iç işleyişi iyileştiren bir uygulama olarak görülmeden, kurum dışında müşteri sadakatini bile güçlendirebilecek bir başlangıç noktası olarak görülmedir.

İkinci Adım: Çalışanı Destekleyen Uygulamalar

Çalışanı anlamak kurumlara nerede olduklarını gösterir, çalışanı desteklemek ise bu içgörüleri somut ve iyileştirici uygulamalara dönüştürmenin bir yoludur. Biliyoruz ki kimse yalnızca görev tanımları içinde çalışmıyor, aynı zamanda belirsizlik, baskı, sosyal ilişkiler ve bireysel kaynaklar çerçevesinde çalışılıyor. Bu nedenle daha iyi işler sunmak isteyen kurumların bu denklemin içinde çalışanın desteklendiği yapılar kurması gereklidir.

Destekleyici uygulamalar, çalışanın iş yaşamında karşılaştığı yükleri tek başına taşımasını beklemek yerine, bu yükleri yönetebileceği kaynakların kurum içinde erişilebilir hale getirilmesidir (Bakker & Demerouti, 2007).

Bu noktada kurumlar çalışanlarını desteklemek için:

• Çalışan destek programları ile çalışanların psikolojik, medikal, yasal, finansal veya mesleki anlamda destek alabilecekleri alanlar sunulabilir.

• Esnek çalışma ve iş-yaşam dengesi uygulamaları ile hibrit çalışma, esnek saatler, mola kültürü, toplantı yoğunluğunun azaltılması ve ulaşılabilirlik sınırlarının netleştirilmesi gibi uygulamalarla çalışanların toparlanma kapasitesi desteklenebilir.

• Mentorluk ve sosyal destek mekanizmaları ile yeni başlayan çalışanlar, rol değişikliği yaşayanlar, genç profesyoneller veya liderlik pozisyonuna geçen kişiler için kurum içi mentorlar, buddy sistemleri veya akran destek grupları ile çalışanın kuruma uyumu ve aidiyet hissi güçlendirilebilir.

• Fiziksel ve dijital çalışma koşullarını iyileştirebilir. Ergonomik çalışma alanları, güvenli iş ortamı, dijital iş yükünün azaltılması, gereksiz süreçlerin sadeleştirilmesi ve çalışanların işlerini yaparken ihtiyaç duydukları araçlara erişebilmesi de çalışan desteğinin önemli bir parçasıdır.

Çalışanı destekleyen uygulamalar kurum ile kurulan psikolojik bağı güçlendirir. Yalnızca çalışanın işini sevmesi ya da kurumdan memnun olması ile sınırlı kalmayan bu bağ, çalışanın kurumun amaçlarına katkı sunma isteği, zor dönemlerde çaba göstermesi, ekip içinde sorumluluk alması ve kurumda kalma eğilimiyle de doğrudan ilişkilidir (Rhoades & Eisenberger, 2002; Kurtessis et al., 2017). Bu nedenle çalışanı desteklemek yalnızca “iyi hissettiren” bir uygulama alanı olarak görülmemelidir. Bu alanda gerçekleştirilen uygulamalar zaman içerisinde çalışan bağlılığı, bilgi devamlılığı, ekip istikrarı ve kurum kültürü üzerinden rekabet avantajına dönüşebilmektedir.

Üçüncü Adım: Çalışanı Geliştiren Uygulamalar

Daha iyi işler için üçüncü adım, çalışan gelişimini dönemsel eğitimlerden öte kurumun bugünkü performansı ile gelecekte ihtiyaç duyacağı yetkinliklerin buluştuğu stratejik bir yatırım alanı olarak görülmesidir. Sonuçta kurumlar yalnızca mevcut işlerin tamamlanmasına değil, değişen koşullara uyum sağlayabilecek, yeni problemleri çözebilecek ve geleceğin ihtiyaçlarına hazırlanabilecek insan sermayesine ihtiyaç duymaktadır.

İnsan sermayesi bu noktada çalışanların sahip olduğu bilgi ve becerilerden ve bunların ötesinde öğrenme kapasitesi, uyumlanma becerisi, liderlik potansiyeli, problem çözme gücü ve iş birliği kalitesini içermektedir (Ployhart et al., 2014; Nyberg et al., 2014). Kaynak temelli görüşe göre kurumların sürdürülebilir rekabet avantajı yaratabilmesi, değerli, nadir, taklit edilmesi zor ve örgüt içinde kullanılabilir kaynaklara sahip olmasıyla ilişkilidir (Barney, 1991). İnsan sermayesi de bu nedenle kurumlar için en kritik stratejik kaynaklardan biri olarak görülmelidir.

Bu doğrultuda kurumlar çalışanlarını geliştirmek için:

• Kurumsal akademi sistemleri ile eğitimlerin dağınık biçimde değil, kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu bir gelişim sistemi içinde ele alınması sağlanabilir.

• Yetkinlik gelişim programları ile teknik, davranışsal ve yönetsel yetkinlikler kurumun ihtiyaçlarına göre yapılandırılabilir.

• Mentorluk, koçluk ve kariyer gelişim görüşmeleri ile çalışanların kendi gelişim yollarını görmeleri, kurum içindeki fırsatları fark etmeleri ve geleceğe daha güçlü hazırlanmaları sağlanabilir.

• Kişiselleştirilmiş gelişim planları sayesinde her çalışan aynı eğitime değil, kendi rolü, hedefi ve potansiyeliyle uyumlu gelişim desteğine ulaştırılabilir.

  
  

Çalışanı geliştiren bu uygulamalar aynı zamanda uzun vadede işveren markasını da güçlendirmektedir. Çalışanına gelişim fırsatı sunan kurumlar hem içeride daha bağlı ve yetkin ekiplere sahip olabilir hem de dışarıdan bakıldığında çalışanına yatırım yapan, kariyer olanakları sunan ve geleceğe hazırlayan çalışanına değer veren başarılı firmalar olarak algılanırlar. İşveren markası kavramının temelinde de kurumun çalışanlara sunduğu fonksiyonel, ekonomik ve psikolojik faydaların bir bütün olarak yönetilmesi yer alır (Ambler & Barrow, 1996). Bu nedenle çalışanı geliştirmek, yalnızca eğitim bütçesi olarak görülmeden kurum kültürünün ve iş yapma biçiminin doğal uzantısı olarak görülmesi daha iyi işlerin son adımıdır.

Daha İyi İşler İçin Bütüncül Bir Sistem

Sonuç olarak firmaların daha iyi işler yapması için çalışanı anlamayı, desteklemeyi ve geliştirmeyi birbirinden kopuk uygulamalar olarak değil, birbirini tamamlayan bir sistem olarak ele alması gerekir. Çalışanı anlamak, kurumun doğru soruları sormasını sağlar.Çalışanı desteklemek, bu sorulardan çıkan ihtiyaçlara yanıt üretir.Çalışanı geliştirmek ise bugünkü kapasiteyi gelecekteki başarıya hazırlar.

Bu üç alan birlikte çalıştığında çalışan memnuniyeti müşteri sadakatini, çalışan bağlılığı rekabet avantajını, gelişim uygulamaları ise insan sermayesi ve işveren markasını güçlendirir. Böylece çalışanların ihtiyaç ve beklentileri yalnızca insan kaynakları departmanının takip ettiği bir konu olmanın ötesinde kurumun değer önermesinin merkezine yerleşebilir.

OPASA Institute olarak biz, daha iyi işlerin çalışanı gerçekten anlayan, ihtiyaç duyduğu alanlarda destekleyen ve gelişimini stratejik bir mesele olarak ele alan kurumlarda mümkün olduğuna inanıyoruz çünkü çalışan deneyimine yapılan her bilinçli yatırım; daha güçlü ekipler, daha sadık müşteriler ve daha dayanıklı kurumlar anlamına gelmektedir.